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万科龙湖,开始对这个部门动刀
2023-08-03 17:24:17来源: 明源地产研究

这两年,房企都在过苦日子。降本控费,也是从上到下的主旋律。


(资料图片)

具体到个人的体感上,情况可能更极端。

最近有地产人跟明源君提到,由于严控营销费用,他们项目现在办一场活动的费用不能超过3000块,已经没有活动公司接单了。

其实活动费用少,就采购一些物料,让案场物业顶上也行,某千亿房企几年前就已经这么干了。

他苦笑道,问题是物业缩编也很厉害,现在也就是勉强维持最基础的案场服务,稍微有点能力的物业人员都另谋出路了。

其实,这位地产人说的也不是什么极端案例,而是很多案场都在经历的现实。

现在,大部分的地产项目都处于一种矛盾状态。

一方面,获客越来越难,项目回款需要更大的营销力度去推动,对分销和推广的依赖度其实很高。

另一方面,营销费用严控,示范区建设费和销售工资提成等无法压缩的固定支出占比又很高,其他分项的费用被严重压缩。

因此,也就出现了前面这种,推广费用和案场服务打折、缺钱又缺人的情况。

那么,淡市之下,房企到底要不要压缩营销费率?如果要压缩,从哪里下手最能出效果?

对于这个问题,头部房企的答案,其实很统一。

1、压缩营销费率,不仅要做,而且要更大力度去做。营销费率的下限,可以非常低。绝大部分的房企,在这块还有很大的降本空间。

2、降低营销费率,不是营销部一个部门的事情,更无法单靠项目一线来解决,而是一个自上而下的系统工程。

下面详细来说。

头部房企营销费率普降

花更少钱,卖更多房

一般来说,下行市场中,销售增速放缓,获客成本变高,房源价格折扣变大,营销费率是肯定会升高的。

但是,2022年,在极度寒冷的市场环境下,头部房企反而都进一步加大了营销费率的管控力度,在原本就已经很低的费率基础上,继续下降。

就连市占率上升迅速的保利发展、越秀,也把营销费率控制在非常稳定的水平。

图片:房企年报、明源地产研究院

更多的业绩,更少的营销费,头部房企费率控得好,基本上是多重因素的叠加作用。

一、产品力控费,高溢价提升转化效率

营销费率只是一个比值,要降低这个比值,既可以降低分子,也就是降低销售费用的绝对值,也可以做大分母,用同样多的销售费用,撬动更多的货值。

因此,销售均价高的房企,由于客单价高,在获客成本不变的情况下,往往营销费率更低。例如,仁恒、滨江,销售费率都在行业最低区间。

近两年,随着头部房企纷纷进行产品品质升级,产品端发力也成为控费的有效手段。

例如,越秀地产去年营收逆势增长26%,市场份额实现强势扩张的同时,营销费率却基本维持在原来的水平。很大程度上,也得益于不断走高的销售均价。

2021年,越秀的销售均价约为2.74万元/平方米,到去年已经突破了3万元/平方米,单凭一个高端项目就入账超150亿,跻身年度全国单盘销售额TOP5。产品力强的高溢价项目,获客成本更低,业绩兑现力更强,对销售控费的效果贡献非常显著。

二、布局收缩,多盘联动分摊固定支出

从前年开始,区域收缩成为大部分头部房企的共识。不少全国化布局的房企,纷纷调仓回撤到核心城市。区域深耕的战略下,房企的管理半径大大压缩,带来的直接后果就是营销费率的降低。

以区域深耕最极致的滨江为例,2021年滨江的营销费率仅为1.88%,远低于当年重点上市房企的加权平均费率2.89%。

因为极致的区域深耕,滨江多个项目可以共用1个售楼处。同一个销售团队,也可以销售多个盘。省去了大量的展示区搭建费用和人工成本,大大降低了营销费用中占比最大的固定支出比例。

去年,华润置地在成都一口气拿下8个项目,并且计划所有项目同时拿地、同时入市。由于销售周期高度同步,各个项目的营销能够充分联动,由平台统筹,统一定位设计、统一宣传推广,不仅能放大中小体量项目的营销势能,也节省了大量的营销费用。

三、提高自主获客效率,降低费效比

布局优化和产品力提升,是一个长周期的变化。短时间内要降低营销费率,还是要降低获客成本。

根据明源云客的数据,2022年全国项目分销成交的比例接近4成,佣金点数也达到了3.5%。对营销费率控制得很好的头部房企,基本都在降低分销占比上做了大量的工作。

做法就是,一只手抓自渠,一只手抓线上营销。

华润置地从去年4月,就开始推行“全渠道营销体系”。搭建起“总部-区域-城市”三级渠道对接体系,并通过二级经纪人模式和“头狼计划”,试图全面提升自有渠道的获客能力,控制分销的占比。

另一方面,大部分头部房企都在all in的线上获客,也为营销费率降低做出了很大贡献。

例如,不少房企都组织了规模庞大的数字化营销团队。万科仅集团层面的线上客服团队就已经达到百人规模,去年,保利、雅居乐也在原来的数字化营销团队的基础上,又新增加了几十人的新媒体团队,专门负责直播和新媒体内容营销。

这一大手笔的投入,正在慢慢地产出成果。

根据最新年报,雅居乐去年的营销费用成本,相较2021年下降了60.3%,营销费率从4.25%直线降低至2.28%。而该降幅的主要原因,就是佣金费用及广告费用降低。

作风更加鹰派的万科,甚至一度强制要求项目停掉分销,全面转向线上获客,否则不发放佣金。

在经历了最初半年的学习期后,万科的线上投放,已经逐渐形成了准确度非常高的投放模型。这也让万科去年的营销费率从2021年的2.83%下降到2.46%,降低的部分主要都来自于推广费用的压缩。

从头部房企的做法来看,控费效需要投资策略、产品策略、营销策略的全面配合,绝对不仅仅是一个管理动作。

如果只是单纯从财务角度,去卡扣项目的费用,从客户体验上去抠成本,不仅效率很低,还可能影响业绩,得不偿失。

数字化营销成降费利器

行业共识已形成

其实,关于数字化营销,去年明源君写过很多的文章。包括线上投放怎么做,当前房企线上营销组织架构的主流模式,以及短视频/抖音卖房的干货分享等等。

但是,后台总是会有很多人留言嘲讽,主要观点有几个:

“都是噱头,政绩工程”

“都是自嗨,折腾员工“

”叫好不叫座,有流量、没成交”

但是到今年,这类留言越来越少,反而更多地产人开始主动咨询数字化营销的打法、案例、干货。可以发现,行业的主流观念已经转变过来了。

原因也很简单:

一是真的没招了,除了新工具、新方法,其他的各种手段,已经没有效果;

二是第一批吃螃蟹的房企,已经甩出了亮眼的成绩单。

不得不说,很多时候,我们还是很难跳出看不见、看不起、看不懂、来不及的循环。

数字化营销,毫无疑问就是当下房企降营销费率,最好用、最有效的一把利器。

要把这个武器用好,需要房企战略层面上的重视。目前成果显著的房企,基本上都是自上而下的大投入。

一、探索期无法避免,要有交学费的思想准备

广告营销界有句名言,“我知道在广告上的投资有一半是无用的,但问题是我不知道是哪一半”。

在科技营销时代,这句话已经不成立了。线上效果广告投放,最大的优势,就是全程数据化。我们不仅可以知道哪一半广告浪费了,还能不断优化营销策略,把浪费的比例降低。

这也是万科的朋友圈广告疯狂刷屏,推广费用反而在降低的原因。

(万科优秀项目线上获客的成交占比可达到35%,客单价仅180-300+元/条,低费效比成为万科全面转线上的重要原因)

但是,流量获客的玩法儿,对于传统房企来说,其实是一个新专业。大部分的地产营销人,并不具备无缝平移的专业积累。

头部房企现在的成绩拿出来很好看,其实在转型初期,也都交了足额的学费。

一是搭建、培养团队。流量运营是在公域流量池里抢占客户的注意力,传播的竞品已经不再是其他的地产项目,而是全域的传播内容。这需要投放团队、运营团队、内容团队,有很强的专业能力。

因此,很多头部房企,基本上都重新搭建了新的线上营销团队。专人专岗,精细化分工。或者是引入外部陪跑机构,对原有团队进行专业化培训和赋能。

二是专业积累。不管是线上投放、短视频获客,还是直播获客,现在真正“既懂流量,又懂地产”的专业人才依然很少,这意味着房企,不可避免要经历一段时间的试错期。

在这段时间,房企要有足够的耐心去等待数据起量。大型房企在转型初期和后期,往往会设定不同的考核指标,避免团队过于短视。

而且,从年报数据来看,万科、雅居乐、保利这种大力度发力线上营销的房企,在转型初期无一例外都经历了一段时期的营销费率上涨。

这种集中投入的成本,需要长时间去摊薄,效果也需要时间去积累,这就要求房企转型做线上营销必须要有足够的定力,如果浅尝辄止,不仅不会降低营销成本,反而会造成更多浪费。

二、数字化工具是基础,要建立完善的线索处理能力

很多房企搞数字化营销,往往一线怨声载道,觉得搞这些东西,没有效果。很大一部分原因,就是对线索的处理能力不够。

一是数据分散。比如移动销售app、企业微信、线上售楼处等等,到处都有客户跟进任务,不仅相应速度低,还要牵扯置业顾问大量精力。

二是线索质量低。很多房企也在尝试很多新的获客手段,例如线上投放、直播获客、社群获客等等,但是对线索的处理非常粗糙,一线销售去承接了大量低质量的线索。连续一段时间发现客户线索的质量不高,置业顾问就不愿意花时间了。

事实上,要解决这个问题,需要工具和组织两个方面的配合。

1、工具方面,最好要将所有渠道线索进行打通。

例如,龙湖各个渠道的客户线索,全部统一收口。线上售楼处和大部分公域平台都进行了打通,比如腾讯、字节、安居客、头条。线下拓客物料上,也统一放线上售楼处小程序入口。

不管是项目策划通过线上投放获客,还是渠道通过线下拓客,最终所有的客户线索统一流转到小程序,线上线下所有的客户商机统一到线上售楼处收口。

一些房企,也会将线索统一收口到企业微信。这样能大大提升线索的相应速度。

2、组织方面,最好有专门的岗位进行线索的承接和初步筛选。

在万科,这个岗位叫“小二”,在龙湖,这个岗位叫“商机运营官”。

他们通过咨询回复、主动复聊,根据一系列的评分模型,对商机进行意向评分和筛选。高质量的线索,才会发单给置业顾问,进行跟进转化,中低分线索,就进入私域,进行进一步的运营维护。

房企做流量,是和分销硬碰硬。贝壳对客户商机的响应时间,只有23秒。任何一条线索都是成本,如果房企做不到珍惜每一条线索,营销费率的控制,就一定是纸上谈兵。

三、线上营销也要标准化,必须自上而下形成方法论

其实,现在很火的短视频、直播获客,很多项目也在做。但是从结果来看,往往成了案场的一种备选方案。天气不好,售楼处没人了,播一下;渠道带不来客户了,播一下……

集团对一线有要求,但缺乏专业的内容策划、人设打造和培训团队支持,很多视频、直播内容是由置业顾问自行发挥,往往选题随意、品质不高。

结果就是,耗费置业顾问大量的时间,几乎没有流量,更谈不上转化,最终陷入低质量内卷。营销效果差、一线抗性大。

其实,线上营销是一个系统化的专业,一线的销售,甚至很多策划,都不具备流量获取的能力。必须从上而下的赋能,输出标准化的营销方法论。

雅居乐去年就首次提出打造“集团直播中台”,作为独立专业的智库团队,主动为各区域公司做好直播业务规划与执行赋能。

除了业务指导,还负责人才挖掘和培养。雅居乐集团会在业务实操中,筛选出优秀主播,收归集团中台去统一管理、培训,孵化后再输送回各区域,搭建自己的专业人才队伍。

同时,集团中台还要推动线上营销标准化,稳定SOP,构建集团统一的直播管理体系和考核标准。

融创还自建自营了一个MCN“牛房社”,用“赋能+陪跑+培训+选拔”的方式,赋能员工,培养更多有“主播”能力的员工。

在线上营销时代,集团和区域平台,必须更加下沉。从原来的管理职能,转型成创新引擎。

总部和平台进行创新尝试和方法论输出、人才培养,一线按照标准化SOP执行,能让没有短期业绩指标压力的人,去集中力量出成果,搞出成绩以后,再进行推广复制。

搞营销创新,不要只是折腾一线,而是要赋能一线。这样才能真正搭建起一套全新的营销体系,实现长期的降本增效。

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